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保险公司怎么做好人力资源

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保险公司要做好人力资源,可以从以下几个方面入手:

1、招聘和提拔:保险公司需要招聘到具有相干经验和技能的人材。在提拔过程当中,应确保候选人的能力和公司需求相匹配。可以通过面试、笔试、技能测试等方式来评估候选人。

2、培训和发展:为员工提供延续的培训和发展机会,帮助他们提高技能和知识,适应公司的业务需求。这可以通过内部培训、外部课程、在线学习资源等方式实现。

3、绩效管理:建立明确的绩效评估体系,确保员工的工作目标和公司战略保持一致。通过设定公道的KPI(关键绩效指标),鼓励员工努力提高工作表现。

4、薪酬和福利:提供具有竞争力的薪酬和福利,以吸引和留住优秀人材。可以根据员工的职位、经验、绩效等因素制定不同的薪酬方案。同时,提供丰富的福利项目,如健康保险、退休金、带薪休假等。

5.企业文化建设:打造积极、健康的企业文化,让员工感遭到公司的关爱和支持。可以通过举行团队活动、员工座谈会、表彰优秀员工等方式,增强员工的归属感和虔诚度。

6、人力资源政策和法规遵从:遵照相干法律法规,确保公司的人力资源政策符合要求。例如,公道设置工资水平,避免产生劳动纠纷;为员工提供良好的工作环境,保障员工权益等。

7、人力资源信息系统:建立高效的人力资源信息系统,实现员工信息的管理、分析和报告。这可以帮助公司更好地了解员工的需求和状态,从而制定更公道的人力资源策略。

8、人力资源数据分析:通过对员工数据进行分析,发现人力资源管理的优势和不足,为改进人力资源管理提供根据。可以关注员工的活动率、满意度、绩效等方面的数据。

保险公司人力资源开发与管理论文

保险公司人力资源开发与管理论文

摘要:保险公司作为金融服务行业中的一种,在人力资源管理这一环节中,能够对企业的核心竞争力提升起到关键的作用。保险公司的人力资源管工作与其他产业之间的运作模式存在一定的差异,在高素质人才引进方面,各个保险公司对人才的需求量增加,使得市场出现一种供不应求的装填,因此本文将对其人力资源开发与管理进行简要的讨论,给公司长远发展提供一定的参考意见。

关键词:保险公司;人力资源开发;管理思考

目前,我国社会发展处于白热化的阶段,社会产业之间的竞争加剧,人才对企业发展的作用至关重要。尤其是在全民创新创造的观念引导之下,人才的引进政策以及目标管理都成为企业所关注的重点内容。保险产业在经过多年的发展以来,产业结构以及市场占有率显著提升,保险公司的顺利发展直接关系到国民经济,所以保险公司为了将先进服务管理工作落实,需要将人力资源开发与管理工作落实,通过有效的措施方法,将其核心竞争力凸显出来,从而在市场中占有一席之地。

一、保险公司人力资源的特征

(一)人力资源的流动性强

在市场经济的背景条件之下,资源的流动性增加,人力资源会获得更大的个人发展机会,常常会选择薪酬、职位都较为有利的保险公司或直接向其他高薪专业流动。保险工作的人力资源开发建设在这种情形之下格外突出,目前我国在对外贸易以及国际地位提升之后,很多国外的保险公司都进驻到中国,无论从管理理念还是薪资情况都具备明显的优势,就会导致国内的保险公司的人力资源流动性加剧,面对诱惑条件直接脱离现在的公司,一些优秀人才流失对保险公司的业务拓展以及竞争力都有着负面影响作用,直接导致企业的业绩下滑,不能达成预期的经济效益目标。

(二)人力资源的难以效仿

保险公司发展不仅需要资金的支持,也需要强大的人才支撑条件,这些要素中人力资源的难以效仿性较为突出。其他条件则可以通过融资或购买专利的形式获取,从人力资源开发工作来看,不仅仅是将人才招揽至企业之中,还包括在合理控制人力资源的流动性以及社会性的基础之上,将其受到周围环境的影响因素降低,从而将人力资源的不同类型体现出来,所以对于不同的保险公司来讲,人力资源具备难以效仿的基本特征。

(三)人力资源收益非递减性

在保险公司业务工作技术以及市场的物质资源不发生巨大变动的情况之下,人力资源就会因为产业的需求而变成一种生产的构成要素,在实际工作中和生产或经营活动中,人力资源的外力作用,可能产生一些对其他人或是产业的不利影响,不仅仅是从经济利益方面,也包括在企业人力资源专业水平提升之后,将员工对周围的影响作用提升,进而保证企业员工的业务拓展工作能够顺利进行。

二、我国保险公司人力资源开发与管理现阶段存在的问题

(一)薪酬配置问题

我国的保险公司往往都具备自己的薪酬激励制度,但是从市场经济以及个人生活所需来看,这种制度是不能将员工积极性发挥出来的,从而在导致人才大量流失的`同时,不能及时吸引新的人才进入到企业之中。很多保险公司都会以为绩效考核为薪资发放的平整,将薪酬分配的方案明确规定起来,这种制度模式的能动性不佳,员工在面临巨大的生存压力之下,选择离开企业已是常态。

(二)专业人才紧缺

保险公司对财务投资、核保、核赔、营销等工作开展方面,需要大量的专业人才为目标客户提供服务,但从产业经济发展的实际情况来看,人才的数量以及质量都不能满足保险公司的未来长远发展目标需求。尤其是具备金融知识以及专业技术的人才缺失的情况成为普遍现象,这不仅仅是因为市场经济发展的左右,也是由于金融项目、新产品、新技术、新业务等的不断生成,从而导致保险工作的技术需求量不断增加。另外我国高校在金融保险专业人才培养方面,不能顺应社会发展的基本需求,就会导致一线的销售以及服务人员的数量较少,并缺乏专业技术知识,低水平工作人员将保险产业的整体形象拖垮。

三、保险公司人力资源开发与管理的举措分析

(一)建立企业激励与约束的制度

保险公司要想获得社会认可并吸引优秀人才,需要将薪酬发放制度进行改进,提升企业的外在竞争力,通过差异化的薪酬奖励措施,将不同岗位的员工绩效、贡献等进行评定,从而将每一位员工的工作落实,利用先进的管理水平,调整整个队伍的发展构成,将业绩以及内部的管理工作有效落实。

(二)体现市场对人才配置的作用

市场经济主体需要依据市场的发展规律将各种资源的配置合理进行,所以企业在进行人力资源开饭与管理阶段,需要与高等院校之间的合作加强,将人才的基本能力以及岗位需求告知高校教育或管理工作者,从而将人才专业培养的优化方案建立起来,找出人才需求与专业之间匹配存在的不协调问题。

(三)加强对企业人才的培训工作,拓展业务

保险公司需要将岗位需求以及专业技术及时地传递给现有的企业员工,尤其是对于一些新员工来讲,熟悉业务、开展业务是保证个人业绩的基础条件。通过建立公司的战略发展目标,定期聘请专家开展培训工作,从而提升员工的专业技术水平,促进企业的核心竞争力提升。

结束语

保险公司在人力资源开发以及管理工作中,不仅仅要将企业人力资源引进的工作结合市场需求进行调整,也需要建立完善的内部管理制度,稳定已有的专业技术人才,通过这两个方面的共同作用,促进保险产业的可持续发展。

参考文献:

黄庆盟.面对WTO加强保险公司人力资源管理和开发的思考[J].上海保险,2000(05):31-33.

丁卫江.关于国有控股保险公司人力资源管理的几点思考[J].中国电子商务,2011(12):167-168.

白若伸,杜世炜,高熠.浅谈保险公司的财务风险分析及其管理思考[J].建筑工程技术与设计,2017(21)

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保险公司员工如何管理

企业如何发挥人才的作用

一.充分发挥人才作用要做好人力资源配置工作,将合适的人才安排到最适合的岗位上工作。

企业的人力资源管理的重点无外乎“选人、育人、用人、留人”四个方面,选人即人力资源配置是最初环节。只有做好人力资源配置,不发生“大马拉小车”或能力与工作要求不相符的情况才能调动各方面人才的兴趣,使之产生好的绩效。人力资源配备之所以说能发挥人才作用、提高组织绩效,因其存在以下特点:

(一)人力资源配备是组织有效活动的保证。对于一个组织来说,组织目标的确定为组织活动明确了方向;组织结构的建立,为组织提供了实现目标的条件。但是,由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证,而且还会干扰组织的有效活动,阻碍和破坏目标的实现。因此,人力资源配备工作的好坏,直接影响到组织活动的成效。在人力资源配备中,主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员,他们的基本任务是设计和维持一种环境,使身处其间的其他成员能在组织内一起工作,以完成预期的任务和目标。由此可见,主管人员在组织活动中居于主导地位,是实现组织目标的关键人物。

(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键。从管理系统论来看,人力资源配备以计划和组织工作为前提,是计划工作和组织工作的落实,又为领导和控制工作奠定基础。一个组织,如果人力资源配备不当或不完善,如主管人员的德才与职务要求不相符,其主管人员无法发挥出色的才能,就不可能创造出良好的环境,使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥;同时,下属工作人员配备不合理,势必会给控制工作带来更大困难,使控制范围扩大,难度加深,从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此,就管理系统而言,人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。

(三)人力资源配备是组织发展的准备。组织发展的能动因素是人,其中主管人员又起决定作用,而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作,因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能,不仅配备目前所需的各种人员,也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说,人力资源配备是组织发展的准备。国外许多学者认为,19世纪是经济学人才的盛世,20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展,组织之间的竞争实质是人才的竞争,而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50年代,曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做,为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。

公司的人力资源配备主要从工作分析、选聘、职业生涯规划等几个方面加以关注。通过细致的、定期的工作分析,确定组织结构,理清岗位特点,明确选人方向。选聘内、外结合,以内部招聘为主,采取竞争上岗的方式,发现最适合的人才;外聘面向社会,采用结构化面试的方式,全面分析应聘者能力,使企业能够找到合适的人才。为控制人才流动产生的短期管理缺失风险,为每一位人才设置职业生涯规划,明确人才的发展方向并加以培训。

二.要充分发挥人才作用应到尊重人才,只有尊重人才才能使其从内心里产生为企业奉献的理念。

《第五代管理》的作者查尔斯·M·萨维奇说过一句妙语:怀疑和不信任是公司真正的成本之源。

人们在强调管理的时候常常喜欢引用一句话:没有规矩不成方圆。但是我们却忽视了这样一个事实,如果人的积极性未能充分调动起来,管理成本就高,所以我们认为,企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。

公司中层以上管理人员在工作中始终牢记这样一条准则:他的职责是帮助员工成功,如果利用权力欺压员工,就不是一个称职的管理者,至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功。管理者不能让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。

让管理亲和于人,让管理者与员工心理距离拉近,让管理者与员工彼此间在无拘无束的交流中互相激发灵感、热情与信任,这样的理念在中层以上管理者中达成了共识。有位专栏作家参观英特尔公司时,看到当时英特尔的首席执行官葛鲁夫的格子间与员工的格子间一样大小后,很尖刻地指责葛鲁夫这种做法比较虚伪,葛鲁夫却回答说,他这样做的理由是不想让权力放大,给员工造成心理压力,以便能更好地与员工进行交流。

公司管理者不仅表面上与员工拉近距离,还真正关心员工,不单是关心员工的家长里短,更重要的是关心员工的前途和未来,包括员工的各种奖励,也包括员工学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。

公司管理人员从不将自己的想法强加于人,尊重员工不同的思维方式。

100%的求同思维,常常让创新之苗过早夭折。作为一个经理或高级主管,你如果不能容人,你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人,就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人,那时你就很危险了,当你遇到困难时,你周围的人并不能帮你,因为你们的想法和做法都如出一辙。

世界上的扭亏高手Unisys掌门温白克说:“一家企业要成功,关键是一定要爱护你的员工,并帮助他们,否则他们也不会帮助你的企业。对待员工一定要诚实,要有一致性,不能朝令夕改,一定要把你的心拿出来给他们看,要心心相印,只有在这种情况下,他们才会跟你走。”

三.要充分发挥人才的作用应做好对人才的培训工作,使之能跟上知识更新的速度,以便更好的为企业服务。

人才不是万能的,知识并不是一成不变的,只有持续不断的对其进行培训才能保持其意识常新,在工作中才能产生创新的想法。公司建立了以人力资源部为主管部门、其他部门设立兼职培训员的培训网络体系,通过学分制来促进员工技能的提升。学分制采用设立目标学分(不同层级的人设立不同学分目标,如一般员工180学分,带有一定职称的人员200学分,部长240学分……)的形式,通过自学或工厂培训相结合的方式来完成目标。

公司对员工的培训大体上可分为职前培训、在职培训及非在职培训等三种。

(一)职前培训:职前培训指组织对新招聘员工分配工作前进行的培训,又分为一般性的职前培训和专业性的职前培训。新进厂的一般岗位员工,只做诸如安全、纪律、工厂结构、企业文化等一般的培训,岗位所学知识由部门培训网络完成;对于有特殊知识要求的——人才的培训,除一般性培训外,再为每一位员工制定专门的岗前培训计划,使之全面系统地了解公司。

(二)在职培训:在职培训是另一种公司常采用的培训方式,员工在培训期间多带职带薪。这种培训方式按其性质和目的的不同,又分为补充能力培训、人际关系培训、运用智慧思考培训。其中运用智慧思考培训指各公司为解决有关问题指定部分员工聚合在一起,激励参加的员工高度运用智慧与思考,群策群力,提出处理问题的策略、程序与方法,以协助领导解决问题,例如TPM管理、QC、ERP项目小组等等。

(三)非在职培训:这种方式不经常用,一般仅限于中高层领导。它是指公司的员工暂时离开现职、脱产到有关学术机构或学校以及别的组织参加为期较长的培训。

此外,公司根据培训需要达到的目的不同,规划如下几类培训方法:

1.理论培训:这是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识,但还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等,时间都不很长,主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新研究成果,或针对一些问题在理论上进一步探讨等。

2.职务轮换:职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作,以使其全面了解整个组织的不同的工作内容,得到各种不同的经验,为今后在较高层次上任职打好基础。

3.提升:(1)按照员工的职业生涯规划进行有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的、将来被提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径,使主管人员经过层层锻炼,从低层逐步提拔到高层。

(2)临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因,假如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时,公司指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务。这样,临时提升就既是一种培养方法,同时对公司来说也是一种方便。

4.设立副职:副职的设立,是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作,后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现,如人力资源部部长助理等。

5.研讨会:研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会,公司中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题,可以为他们提供一个机会,观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题,取得领导工作的经验。

6.最佳交流实践:通过与管理水平超过自己的公司进行交流实践,提高人才的各项技能和工作热情,为公司进一步的提升储备资源。公司借助与百威公司的交流机会,组成以各类人才为主的交流小组,在SOP、CPCPR、工厂单一效率、口味一致性和EHS等方面全面进行实践,改善了工作中的不足,取得了很好的效果。

总之,无论采取哪一种培训方式、何种方法,都会提升员工自我需要的满足感,从而激发员工的工作热情,提高绩效。

四.要充分发挥人才的作用应设计一套合理的激励机制。

(一)选择合理的薪酬激励方式。公司对员工进行行为塑造时,采用四种方法,即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果,但这种强化会很快导致满足感,对奖励麻木,失去奖励效果。而且撤消强化,行为会迅速消退。相比之下,间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好,能够有效克服激励的惰性,长久地发挥作用。所以,企业在设计薪酬系统时,要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于企业倡导的行为,采用正面强化扩大效果;对于企业员工规范,运用反面强化加以实现;对于企业禁止的行为,通过惩罚给予约束;对于同企业没有利益关系的行为使其消退,要把连续强化和间歇强化两种手段结合起来使用。这样,才能充分发挥薪酬激励的效果。

(二)建立灵活、多样的激励机制,切实避免激励项目“固化”。关键是要建立一种动态的激励机制,使所设计的薪酬项目“活”起来,尽量避免项目的“固化”。如,为调动某类人员的工作积极性,企业可以采取适当提高奖金系数,结合企业效益浮动的办法。同时,还应该设置更为灵活的奖励项目,前者侧重调节不同类别人员的分配档次,后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时,企业给予一次性奖励;当员工提供正常劳动时,不予奖励也不予处罚;当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时,则给予一定的经济处罚。这样,就能够保持薪酬激励的公平性,激励效力才能更加持久。

(三)必须针对行为和事件进行激励。企业在进行薪酬激励时,应当非常明确地针对行为和事件,而不应该看“人”,只要组织需要鼓励的行为与事件出现时,就应该马上进行奖励,不管行为对象是谁,都应该一视同仁。如果人为地划分等级,有意偏袒和照顾一部分人,使之区别于其他员工,游离于规章制度之外,就会形成一个特殊群体,破坏整个薪酬系统的公平性,从而严重挫伤员工的积极性和工作热情,最终导致整个薪酬系统的低效。

(四)薪酬分配应依据考核结果,严格兑现。如果使员工感受到薪酬与贡献之间的正比关系,就会有效地激励员工,所以,公司应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系。首先,对各岗位进行深入细致的工作分析,明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能,并以此为依据制定科学的考评标准;其次,进一步规范考评程序,对考评员进行培训,确保考评过程的公开、公平、公正;第三,引进新的测评工具,采用多种行之有效的考评方式,对员工进行全面考评,规定各种考评的权重,采用量化指标定量评分,得出考评成绩;第四,将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现,确保激励机制的良性循环。本公司建立的绩效考核体系:(1)月度考核将公司年度目标进行层层分解,直至分解到个人,根据月度完成目标的好坏进行激励。

(2)年度考评一年两次在德、能、勤、绩几个方面对人才进行考评,运用360度打分法全面评价每个人才的绩效,对得到认可最高的员工授予劳动模范或现金称号,并给予一定数量的物质奖励,安排旅游度假;对排名靠后的员工采取降级、领导谈话的方式进行诫勉。

(五)针对员工不同层次需求进行激励。根据马斯洛的需求层次理论,每个人都有五种层次的需求,即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施,这样才能有效地提高激励的效力。如,针对生理需求,企业可以提供合理的基本工资;针对安全需求,可以建立、健全各种社会保险;针对归属和爱的需求,可以提供带薪休假,可以改善工作环境和条件,也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等;针对自我实现的需求,可提供具有挑战性的工作。

(六)薪酬激励必须遵守效益原则。市场经济的竞争法则就是适者生存、优胜劣汰。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反,如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域,使产品和服务得到消费者的认可与满意,就能够不断发展壮大,创造可观的经济效益,支付给员工更多的薪酬,提供更丰厚的福利待遇。所以,企业薪酬激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜,向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则,才会使薪酬激励发挥更大的效力,走上良性发展的轨道。

第五,用企业文化来引导人才充分发挥自身作用。

企业文化是一种新的现代企业管理理论。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化;狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。其实,企业文化是一种以人为本的管理理论,与科学管理理论相比有很大的区别。科学管理依靠单纯的责任感和工作原则,客观合理地处理各项事务,能提高工作效率,在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面优于其他组织管理体系。但同时也由于这种管理体制排斥感情因素,容易扼杀个人的积极性和创造性,很难接连不断地产生新的发明创造。

一个企业除了最初的物质条件外,人才则是构成企业的根本。因此,对人的管理才是管理的根本,无论是什么企业,都离不开对人的管理。如何使企业的每一个员工都各得其所、各尽其才,就显得尤为重要。

要想充分调动员工的积极性,必须从制度上确立人才激励机制,使人才的管理工作有章可循。优秀企业的人才管理制度是科学、完善、实用的管理方式的体现。具体而言,可以从树立典型宣传中对员工进行正面教育。先进人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,为企业中其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。企业努力营造一种良好的文化氛围,采用各种文化活动把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,不但对员工是潜移默化的教育,而且也能生动地宣传和体现企业的价值观,使员工通过这些生动活泼的活动深刻领会企业文化的内涵,真正达到“寓教于乐”的目的。这其实也是一种文化,它不需要用许多的道理来阐释,就能使员工的素质在不知不觉中得到提高,一切思维和行动围绕公司转,为公司发展而努力。

发挥人才作用的方法综述综上所述,在现今企业竞争由产品竞争转变为人才竞争的时代,只有做好人力资源的配备、培训并将合适激励机制融入企业人力资源管理的各个模块,才能充分调动人才的积极性,提高人才的工作绩效,从而提高企业的竞争力。

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保险公司要适应新形势、新特点,深刻认识做好公司员工管理的重要性、紧迫性。

加强文化建设及员工人文关怀

保险公司文化是企业内在品质的重要体现,浓厚的企业文化对提升公司形象、提高员工幸福感至关重要。

一是要组织开展形式多样的文体、户外活动,活跃工作氛围,疏解工作压力,增强员工凝聚力。

二是加强对职工的心理疏导与思想沟通,帮助职工正确面对客观问题,引导员工树立大局意识,通过发挥主观创造力为公司发展贡献力量,实现个人价值与企业价值的统一。

三是改善生活条件。生活条件是直接关系职工群众切身利益的问题,也是最直接影响构建和谐的因素。要关心职工群众身体健康,做到定期为职工群众检查身体,建立职工群众健康档案,为职工群众搭建强身健体的平台。要关心职工的待遇,让职工群众该得的能得到,该享受的能够享受到。特别要加强对困难职工和老员工的关心与关怀,制定针对困难职工和老员工的相关倾斜支持政策,如发放补助、定期座谈、定期上门慰问等。

四是要制订人员退出机制,退出机制包括:对象范围、申办手续、工资福利保障范围、退出人员的权利和义务等。由员工个人申报,支公司、分公司逐级审批,根据职务或在岗时的业绩每月给予其保底工资,并签订协议约定其权利和义务。

五是加强职场标准化建设,有条件的保险公司要合理安排资金,改善基层职工工作区域的绿化、净化、美化工作,形成规范、整洁、优美的工作环境提升品牌影响力,提高员工自豪感与归属感。

六是加强民主建设,广开公司领导与员工的沟通渠道,让员工多参与公司经营管理,充分发挥员工的主动性、创造性与主人翁精神,做到民主管理、民主决策。

加强沟通交流

一是要自觉“换位思考”,调整心态。对同一问题,不同的思考角度会得出不同的结果。对于基层公司领导者来说,要进行“换位思考”,多为职工着想,维护好、实现好、发展好职工利益,才能最大限度地调动广大职工的`积极性。

二是要建立“情感交流”,拉近距离。通过建立职工心灵驿站、谈心室、热线电话和改变信访接待方式,变职工上访为领导下访,经常深入职工当中,倾听群众呼声,为职工解决实际问题。

三是要加大“诉求渠道”,化解矛盾。营造公司和谐氛围很重要的一条,就是要通过建立职工意见箱、内部网站、宣传公开栏、领导接待日、发放调查问卷等,畅通职工诉求渠道。增加民主管理的透明度、公开度,对一些重大问题特别是涉及职工群众的利益问题应有较广泛的参与度,实行阳光操作,让职工群众有充分的话语权、表决权,广泛接受广大职工群众的监督,不断提高职工的信任度。

重视员工的职业生涯规划与管理

职业生涯规划与管理,对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定,并通过设计、规划、执行、评估和反馈,使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。职业生涯规划与管理包括两个方面:一方面是员工的职业生涯发展的自我规划管理,员工是自己的主人,自我规划管理是职业发展成功的关键。另一方面是公司协助员工规划其职业生涯发展,并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会,促进员工职业生涯目标的实现。员工职业发展的心理满意度还受年龄、供职时间、职级性质等因素的影响。因此,针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道,并将之贯穿员工的职业生涯始终。此外,公司还应根据企业的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整,及时发现员工的新诉求与企业发展的关系,保持企业的长足发展与员工的职业发展的协调性。

加强人力资源建设

保险公司要保证各级单位人力资源工作者队伍的人员配备,确保各级人力资源部门有效运转。加强人力资源工作者队伍的专业化建设,优化人力资源工作者队伍结构,严把人员入口关,确保人力资源工作者队伍的专业化水平。

完善人力资源工作者队伍的教育培训体系,建立健全各类培训课程,实行内部轮岗制度,通过系统的教育培养体系和完善的职业生涯规划,打造一支专业、高效的人力资源工作者队伍,切实提升人力资源管理工作水平。受人员编制、业务发展为第一要务等方面因素的制约,有的基层公司无法配备专门的人力资源工作人员,往往都是由综合部门的兼职人员从事。对此,其上级公司应加强业务工作指导和培训,对基层公司反映的人力资源方面的问题,要按照规定和要求及时进行处理。

加大干部培养力度

一是持续推进干部年轻化、知识化水平。对学历高、表现好的年轻员工注重管理素质的培养,条件成熟的放到管理岗位上大胆使用。二是持续推进各级公司间干部交流,通过岗位轮换培养素质能力全面的管理人才,拓宽基层班子选拔范围。坚持把基层和业务一线作为培养锻炼年轻干部的基础阵地,鼓励年轻干部到基层、到业务一线、到艰苦地方经受锻炼、增长才干。三是持续推进后备干部队伍建设,建好用好后备人才库。

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