互联网人力资源公司怎么样

互联网人力资源公司是指专门通过互联网技术为客户提供招聘、人材推荐、培训、员工福利计划等人力资源服务的公司。这些公司的服务质量因公司而异，以下是一些建议以帮助您了解互联网人力资源公司的质量：

1、了解公司的名誉和口碑：查阅在线评论和评级，了解其他客户对公司的评价。这可以帮助您了解公司的专业性和可靠性。

2、检查公司的服务范围：不同的互联网人力资源公司可能提供不同的服务。确保所选公司提供的服务符合您的需求。

3、了解公司的技术和工具：现代人力资源公司通常使用先进的技术和软件来提高效力和服务质量。了解公司使用的工具和技术，以确保它们能满足您的需求。

4、获得报价和合同条款：在选择公司之前，务必仔细浏览合同条款并比较不同公司的报价。这将帮助您找到最合适您需求和预算的公司。

5.与公司的代表交换：与公司的代表进行交换，以便了解他们的专业知识和服务态度。这将帮助您判断公司是不是值得信赖。

6、斟酌实地考察：如果可能的话，亲身参观公司的办公地点，以便了解其办公环境和氛围。

选择一家互联网人力资源公司时，请务必进行充分的研究和比较，以确保您找到最合适您需求和预算的公司。

在互联网+时代人力资源有哪些变革

其实我在互联网企业里面算是一名新兵，两年半前离开了传统行业，来到了互联网企业，在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长、有收获。我以自己亲身经历来分享“互联网时代HR变革和转型”。

进入互联网企业，第一年我极不适应，打法完全不一样。作为外企里面第一批HR人士，我对HR的理解功底是比较深的。但在阿里巴巴这样一家互联网企业中怎么会遇到这么大的挑战和阻力？

前段时间我看了一本书特别有意思，叫《U形理论》，麻省理工奥图教授写的。这本书写的是在整个变革都会经历U形阶段，底谷时期是真正认识到基本命题的阶段，经历这个阶段才能够继续往前走，继续往上升。我想趁这个机会跟大家简单分享一下低谷的时候该思考的几个命题。

这几个命题是：第一，HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门；第二，HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值；第三，HR到底是做什么的？

HR日常有很多琐碎的事，上至战略要懂，下至公司的卫生要懂，必须要理清这条脉络才能重新轻装上阵往前走。以前你成功的关键要素是那条船，但是现在变成了你未来成功的包袱。你只有去思考了这几个命题之后才能够知道是不是该放下这条船。

九十年代末二十世纪初的时候，美国的一个知名HR教授Daff很早就提出一个概念，HR的三个角色。伙伴，入什么伙？伴什么东西？提供什么样的价值？我现在才对这三个词才有了一点深刻的理解；第二个问题，HR客户是谁？可能会有很多回答，是我的老板，是这个组织，是组织里所有的员工。企业中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客户还是这家组织；HR的业务是什么？如果客户是组织的话，其实是我们在这个组织中着眼这个组织去发力。

李剑先生谈到了三个人的能量构成了整个组织的能量，组织的能量是非常强大的，如果你没有管理好组织能量场的话会有很大的影响，一个人的事件很快会引起蝴蝶效应，引起非常大的事件。

组织能量场反映在个体上是心力、脑力、体力。既要有好的体力，同时要有脑力去思考，心力是你有没有那份坚持。前两天我看了一个视频，Ted大会上的一个老师谈到了心力的问题。

目前所有的员工体力和脑力区别不会太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能够坚持。组织能量场反映在组织上是组织文化、组织能力和组织智力。

企业起源的时候，我们可以看到最早思考的就是组织智力，有战略之后用什么样的业务模式、组织结构、流程、制度、体系去推动整个组织的管理；第二个方面组织能力，整个组织中未来发展方向中需要什么样的能力，需要什么样的领导力，核心其实是组织文化。组织智力和组织能力非常容易理解，组织文化是非常难理解的。

我刚去阿里巴巴的时候问了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人给我讲了很多故事，对于新来的人来说确实听得云里雾里。我不断地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。

文化最表象的是行为，在行为底层其实是被要求的，有制度流程可以帮助形成这样的文化，这都是被要求的，真正内需的东西是那份价值，是情感、兴趣、使命。

一个热门的话题，刚进入职场的85后，要去理解他们的需求，形成一个有机体推动整个的发展。我把阿里巴巴文化概括成三个方面，使命感、价值感和情感，阿里巴巴常讲三个字——理想、行动和坚持。这份使命感能够推动他为什么要在组织中存在，我活在世上的意义是什么。阿里巴巴经常说让天下没有难做的生意，小微是让信用变成财富。这些使用感跟社会连接。

使命感。我在外企工作了18年，谈到的使命不外乎是我怎么使得公司能够持续发展，如何能使得企业有更多的利润，如何能使得企业在市场上能占据第一第二的位置。这跟社会其实是没有关系的。每个人都有自己的社会责任感，如果一个企业跟社会的责任感连在一起的时候，他才会追随你，否则他只是追随一家企业。

价值感。我是60年代的人，我从小就被父母灌输读书好就可以，一直就是读书、工作，没有思考过我的梦想。但是我父母教过我一个非常重要的东西，就是那份责任感，也就是说我们说的那份价值感。每次你做一个事情，有一份笃定、淡定，能够推动事情，能够拿到它的价值，这就是我的成就感。如果使命和价值连接在一起的话，它也是推动他往前走最重要的原因。同时实现这份价值需要遵循的东西是什么？需要遵循的是企业的价值观的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戏规则。

情感。中国有句话是士为知己者死，这个就是情感。一个公司里都是一群兄弟，互相帮助，互相照顾，我们在一起打仗的时候有很多争论，但是不影响兄弟的情义。这是小情，兄弟间的情，大情是你跟组织的连接，你跟组织使命的连接。我们为这个企业牺牲我自己，包括我的事业、我的家庭、我的时间，我要追随事业的成功。我们有很多方式去推动情感的建设，需要用心去做，要有情感的连接。我在阿里巴巴谈到的一个最多的词是感性和理性，干的和湿的，湿漉漉的情感才能推动整个社会的发展。

作为第一批进入外企的HR，我九十年代进入职场，HR和业务到底什么关系？并行跑，业务跑业务的，HR跑HR的。当时我做了很多有意思的事情，做绩效管理、KPI设定，当时觉得这套体系特别专业，特别有意思。能量场主要的管理还是在于整个的组织治理，会牵扯到一点培训的东西，能力方面有一些建设。

进入第二个阶段，零零年代，可以看到很多关键词，兼并、收购、扩张。民营企业当时开始发展，外企疯狂地来收购兼并，疯狂地扩张。当时我加入这家公司的时候，员工只有十个人。这个公司通过收购兼并来扩大，目前在中国市场上做得还不错，其实他所有的企业都是收购兼并的。当时的组织环境最需要的是怎么去推动两个组织的整合，怎么去推动体系的整合、品牌的整合、渠道的整合。

第三阶段，一零阶段。

85后开始工作，整个客户的需求变得需要个性化。员工需要更多的自我满足、以自我为中心。这样的员工管理，该以怎样的组织形式去做，互联网企业发生了非常大的变化。HR该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手心手背的关系。HR要贴着业务。

我之所以痛苦一年，因为我要在外面推动HR的发展。业务热火朝天，根本没有时间理HR做什么系统、阶梯，因为变化太快了，这个职位今天产生了，明天可能没有了。今天你是领导，明天他是你的领导，整个阶梯会日新月异的变化，所以要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任，这一系列互联网的思想你都得接受，因为整个组织的文化会推动你整个业务有非常大的变化。

你必须懂业务，必须贴着业务一起跑，但不能说你只是给业务出主意，给业务出主意是要观察这个组织，这个组织的文化是不是适应未来的发展。你帮了他这个之后，他能够受益，他受益之后才会非常欢迎你。否则我第一年的时候被拒之门外，我进不了这个场子。

贴着业务往前打，最核心的东西不是智力、能力，是组织文化。有了组织文化才有了自驱力，才有了自我修复能力、新陈代谢，这个组织才会从无机体变成有机体。如果你抓住了一个业务的机会，可能十年，你没有自我修复的能力，没有贴着这个市场跑，你就得不到效果。我们看招股说明书的时候，写得非常好，其实我们真的经过了很多思考，这个东西不是作秀，是我们真正所想的。在阿里巴巴，我身临其境，我们真的是按照所说的去做的。

我在阿里巴巴亲身的感受。我们可以看到阿里巴巴有一个成长历史，初创期、空降期、快速发展期。

阿里巴巴1999年开始创业到2005年，是B2B高速发展的时期，秉着三个东西：理想、行动、坚持。马云说我今年做一块钱，明年目标收入一百万，后年目标是盈利一百万，再后面目标是税收一百万，不断地创造梦想，设定更高的目标，推动人的激情。做业务的过程中不断强调做这个业务的价值，你要想拿客户口袋的五十块钱，你必须要帮客户赚到一千五百块钱。给客户的价值是什么？这也是我们文化中的一部分。整个的过程都是非常注重推动文化，包括使命感、价值感和情感。

空降期的时候，大家都认为2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，业界说流失率很高，流失率确实会很高，但是我很正面地看这个问题。阿里巴巴经过这段时间，帮助建设了组织能力场和组织智力场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织智力。这群新来人的帮助我们建立了体系，带动了我们的一群老人有了整个能量场的思考，同时建立了很多体系，有了做体系的方法。

第三期才有了2009快速的发展，有了万众瞩目IPO上市的历程。

阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集团有1500人加入，这个组织里有百分之三四十的新人融入，怎么让他融入这个组织。

1500人中选拔什么样的人？人才盘点上需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来用什么方法去培养或者是外部招聘，推动整个能力的建设。这大群人来了之后都是有能力、有水平、知识非常高的人，怎么让他融入到这个组织？这就是文化。

我到阿里巴巴小微两年多了，组织变化会更加频繁，因为业务变化很快，组织变化很快。我们的组织能不是能做成召之即来，来之即战，战之即胜。角色会互换，灵动的组织该怎么产生？从两个方面做。一个是委员会制，技术、产品、数据几大类职位，上面横跨所有的事业部，你如何通过委员会的方式推动整个人员的调动，我们叫人才的云动，如何推动云动的建设。我们特别谈到的是圈子，整个组织架构调整中间为什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能让他快速地适应。在这个组织变化中让一些圈子运营，不知道大家有没有听过圈子？组织中有很多虚拟圈子，横跨中有非正式的圈子组织，圈子中间培训班可能是一个圈子，项目班可能是一个圈子，有很多圈子。圈子最终的目的是滋养，文化滋养、能力滋养。

我要求我们HR雌雄同体，要懂业务，要陪伴在业务的身边，要用心去感知这个组织，快速地搭这个场子，能够推动整个文化的建设，从而促进业务。

一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！

华为为什么喜欢用中软国际这些人力派遣公司？

今年的全国人民代表大会将“互联网+”的概念提到了一个前所未有的高度。

那么，什么是“互联网+”？“互联网+”战略是全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾今年向人大提出的四个建议之一，马化腾解释说，“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。

人力资源管理是否也能够被“互联网+”吗？答案当然是肯定的。首先我们先来看一下，2015年的人力资源管理趋势。

2015年，中国的人力资源管理趋势将呈现哪些变化

合益集团大中华区副总裁梁星晖道出了关键的一点变化：人力资源管理需要将人置于战略之上。人比战略重要，把人塑造对，战略就会更好。

对于HR从业者来说，首先，HR需要改变传统思维，将工作核心由关注岗位转到关心人，去触发、激励、组织人;其次，要成为更好的业务伙伴，了解公司的业务需求及发展，并从公司高层的角度进行思考。从而预见问题并提前行动;再次，HR部门需要成为积极主动的内部催化师，对人员进行培养及提升，建立情感统领性，解决内部冲突、阻力，帮助组织内的小微群体成长。

人力资源管理与互联网思维匹配吗

如今，各行各业都在谈互联网精神，大家都在学习如何把自己变成“互联网公司”。互联网思维的主要特点：在企业的内部和外部更多地激发人，产生更多的信息、动力及效率，鼓励员工抓住可能的机会，看重员工对自我价值的挖掘，因此会出现更多有活力的小微组织，比如：海尔的创客实践。

此时，人际之间的社交、沟通、情感交流更为重要。并且，工作开展不再限于岗位要求，而是基于每个人的能力去打造有战斗力、凝聚力、有奋斗精神的团队。

以前，人力资源管理的手段主要是KPI考核之类的规范性管理，所谓的规模化战略就是控制，而这些都出于对员工的不信任。但随着组织的变革，员工掌握着核心的知识和技能，同时占有一定的生产资料，所以对员工的管控越来越难。

因此，公司不能封闭自己，而要让员工进入企业这个大平台，大家一起成长。这将是一个高明的放弃，通过放弃来实现更大的影响，让员工有额外的成长、额外的付出，从而实现个人和企业的共同成长。

HR管理进入“第三阶段”

人力资源已经随着时代的发展，走过了三个阶段。梁星晖认为这三个阶段为：

第一阶段，是基于岗位的，通过绩效来进行的管理。以岗位为管理的单位，人成为了第二管理单元。人的兴趣是被压制的。人与人之间沟通不畅，紧张，容易沉淀一些不健康的因素。

第二阶段，是围绕战略进行的，关注到了战略的发展，却没有关注到人性的发展。人随战略变动时，由于没有统一心态，感到被折腾、被压迫、被裁剪，很难发挥员工的主观能动性。

第三阶段，是从人性角度出发的，关注人性、人的内心，关注人如何成为一个可再生资源，重视人的可塑性。

2015年，我们应该进入这个阶段了。

这就要求每个领导都是人力资源的管理者。一方面通过做好自己的事情，完成自我的成长，实现自身的价值;另一方面，要从关注自己转变到关注到每一个员工。

如何升级为“互联网+人力资源管理”？

互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、职场情商、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。

情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。

互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。

总之，所谓“互联网+人力资源管理”，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是简单的将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的互联网交互体系，才能将人力资源管理融入到互联网中，让互联网在人力资源管理中发挥最大的作用。

本人作为十年的程序员，也曾经参与软件行业的创业，开过IT公司。公司主要的一个收入来源就是接外包项目，我来帮题主分析一下为什么像华为这样的大公司要把项目外包出来，而不是自己招人来做。

华为这样的大公司，人力资源是要做严格控制的。因为软件公司或者互联网公司最大的成本就是人啊。像这样的大公司，财务部门的一项重要工作就是向高层汇报每一年的用人成本和年度收益。每一个部门都有绩效考核，每一个人也有对应的绩效考核。这样成本才能可控。如果盲目招人，用人成本会变得不可控。如果招太多人，结果没法消化，又大量裁员的话，对一个公司的声誉和股价等方面都是有影响的。比如前段时间成都政府投资了几个亿的某手机厂商大量裁员，传出要倒闭的消息，对手机销量也是一个致命的影响。

一个软件开发的项目，产品经理把需求大概梳理出来以后，项目经理会大概评估每一个功能所花费的工作量，一般是按“人/天”单位来计算。工作量预估好以后，这个项目的成本基本上就可以知道了。华为这样背景的企业，是比较容易拿到大的项目的，特别是政府和一些大型国企，比如中国电信这样的。华为的项目如果太多了，又舍不得丢的话，就可以外包出来。而招人的话成本也比较高，你要考虑项目结束后，这部分人如何安置的问题，一系列事情都比较麻烦。所以，这种情况的话，把项目外包出去，和外包公司签一口价合同，成本可控。而且可以今天签合同，明天来20个人立马开始动手干，效率也是比较高的。比如电信给华为的项目报价1000万，华为外包给中软国际500万，转手一外包，马上就可以挣得不错的利润，而且自己也省事。

如果高层领导有一些想法，但是可能这个想法实现后，不一定能成功。把这种项目给外包的话，就算失败了，也损失不大。因为组建一个正式团队要考虑把人招来的成本，用人的成本，解雇的成本，这些成本都要考虑。

公司也像人一样，精力也是有限的，只能投入到自己的核心项目上，如果什么都想抓的话，可能什么都做不好。公司的正式员工把主要精力投入到核心项目上，一些非核心项目，没什么技术难度的，外包出去。这样可以保证公司的核心业务不受影响，保持公司健康发展。

1.待遇区别：

同工不同酬差距很大，正常华为正式员工工资是外包人员的2到3倍。外包人员不享受任何华为的福利。

2.归属谁管理：

外包的人员只要把华为分配的任务完成即可，日常的管理是属于外包公司管理的，不受华为内部管理。华为的员工日常是属于华为内部管理的。

3.劳动合同与谁签署：

外包的人员是不和华为签署劳动合同的，而是和外包公司签订的劳动合同。华为的正式员工是和华为技术有限公司签订劳动合同的。

1、外包公司往往无法沉淀积累技术

在外包公司几乎每天都是做着重复的工作，对于自身技术没有本质上的提高。随便一个人培训个几个月，就能加入进来抢你的饭碗。用的技术框架都好多年了，里面很多坑，一直没人去动。

2、频繁外派不仅没有归属感

在外包公司严重没有归属感，感觉上公司把自己卖给甲方公司了。软件外包公司很多时候就是把做项目的外派到甲方的公司开发，虽然在甲方公司开发，但是本公司给发工资，中间肯定会有一些差异，最主要的是外包公司是以项目做导向，这个项目结束了，另外一个项目什么样子完全不知道，所以在技术上没有前后承接性，说到这个归属感除了形式上，还有一个很重要的原因，技术上连贯不起来。

3、升职加薪困难

由于外包公司往往都是人海战术。你个人能创造的价值在外包公司犹如沧海一粟，也很容易找到替代你工作的人。所以升职加薪肯定是很容易达到瓶颈的。大型的互联网公司，其实也不太愿意招外包出来的人。原因呢就不细说了。

4、外包公司往往比较辛苦

外包公司要想赚钱就必须做量，人海战术，劳动密集型企业。所以加班就是常事了。

希望大家慎重的选择自己的职业，别过两年之后对自己说“年轻不懂择业”之类的话。程序员择业的时候，不仅仅只看重薪资，更要看重对未来职业的发展。作为程序员年轻的时候，多学习，多成长才能避免过早遇到职业瓶颈。

华为整天吹它利润高，员工福利多么多么好，其实真像后面隐藏了很肮脏的事实。华为为了节省成本大量使用了外包公司，外包公司除了往华为卖人将外包人员价值全部剥削完，其他所有的都不用管。华为外包人员究竟有多少呢？超过华为公司人员好几倍！！！

外包人员的境况又是怎么样呢？

华为外包和华为员工一样都是天天加班，华为外包公司都有地铺，加班累了就休息一会还不能让华为监督人员看到，工资很低，社会最低的社保和福利，没有年终奖，晚上加班或通宵都不算加班，周六周天加班没有钱，事假基本不批，离职率超高项目人员一年基本换一批人。华为外包公司可以理解为一个全是hr招聘人员的公司，招进来的人员就是一个个生蛋的母鸡，人员卖给了华为，剥削完每个人每天的价值。所以外包人员最没有归属感，华为和外包公司两边都不要，只要能稳住就不是问题！

外包人员的成分是怎么样呢？全都是技术人员！

外包人员离职后境况怎么样呢？

因为外包经历是一个污点，好一点的公司看到曾经外包都不会要，所以90%以上都去了小公司。然后大部分最后又返回了外包公司！

外包公司要不要年龄大的？不要！年龄大的外包人员华为不要后，外包公司会马上想办法让他们走人，没有任何赔偿！

一失足成千古恨，大部分人进去外包就别想出来了，等到35岁被整个行业淘汰！

第一，人力资源成本低，包括招聘成本、薪资福利成本、人员流动人才优化成本等；

第二，人力资源调整更灵活，外包人员基本上是跟着项目走的，当一个项目结束或者需要精简人员时，外包员工更容易解除劳动关系，当需要增加人员时也更容易快速招聘；

第三，人力资源政策，华为员工不能放在户籍和大学所在地，而外包招聘则没这些限制，有些有能力的人更愿意照顾家庭生活时相对华为可以选择外包入职；

第四，企业生态原因，外包公司也需要生存，也在给华为提供一些人力资源之外的业务，人力资源外包一举多得，企业双方都happy。

外包公司，第一，确实省钱，第二，省去了很多管理上的麻烦。这是个客观存在的现象，不止华为，其他很多公司，尤其软件公司，互联网公司，不论民营，国企，央企，外资，合资等等~~

你要说做得活儿一样？怎么可能一样呢？一个公司，任何两个人的工作恐怕都不一样。那到底差别多大呢？哎，精英社会，出了考考考你还有更好的招儿吗？

把技术含量低的任务给分包出去。这个很正常。啥都自己干，你最终啥都干不好。

华为不会自己造房子，不会种地不会做饭，不会做衣服，不会造车，反正很多东西都不会干。

华为分包出去的这些活，就形成了华为产业链。现在中国上市公司有196家，在华为产业链上吃饭。